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一位不愿具名的分析人士表示，星浩资本能获得成功，离不开复星集团及郭广昌的鼎力支持。
月子病怎么治？
以下为北京禾田摩尔顾问公司总经理张天翔在中国商业地产高峰论坛上的发言实录： 张天翔： 大家好，我是张天翔，今天的演讲题目实际上是我们这次论坛的主题，就是大型商业地产及shopping mall的全程运作分析，为什么在这个时间讲这个问题呢？我想主要基于两个原因，一个原因是因为shopping mall明天就要正式开业了，有关这个项目前期有很多人在不同的场合，在不同的时间，从不同的角度去谈这个问题。但是我发现从来没有一个人能够全面地、完整地、详细地论述这个项目到底是怎么样运作的？怎么样完成的？这中间会遇到什么样的困难，有什么样的问题，有什么样的经验值得总结，有什么样的教训需要吸取。所以利用这个机会能够全面地把它讲解清楚。 第二个原因是前几天跟铜锣湾陈总，很多人谈都是从片面的角度谈它，或者很多从来没有参与这个项目的人讲述它，会给很多的地产商，尤其商业地产商很多误导。他们不知道这个项目到底是怎么样运作的？从这里面能总结出什么样的经验，所以利用这个机会跟大家一起交流一下。 大家现在已经看到的项目，金源时代购物中心，我们简称shopping mall，总面积是68万平米。这里面我们能够看到的开业部分是单体的总建筑面积是57万平米，这个57万平米里面包括7万多平米的停车楼。还有一个8万平米的地人远房楼。这里面大概是包括了上千家的企业，包括主力店、半主力店，专卖店、各种服装品牌。 首先，为了把它叙述地更清楚，我们先从理论性开始，作为一个大型商业地产开发，首先是从理论开始到实践，然后我们通过这个实践运作再总结出一套适合于运作大型商业地产项目的方法，首先讲讲shopping mall的概念，在这之前我接触全国各地很多开发商，他们看到一个共同的问题就是，比如说我这个地方已经拿到了多少多少万平米，它通常跟住宅是连在一起的，这么大的面积适合你做多大面积的商业。这商业的形态是什么样的，是把它放在临街的地方还是放在里面，如果放在不同的位置，它能创造多大价值这是商业地产商最关心的问题。比如说我们有这么一块地要做商业地产项目，一般来讲有两个方法，一个是把它做成集中式的购物中心，也就是shopping mall的模式。另外一种是做成商业街的模式，这两个不同商业的区别主要有两个方面。 一个是商业街一般集中在市区比较繁华的地方，shopping mall一般是比较临近郊区，商业街形成一条繁华的商业街一般要经过长时间的运作，长时间文化的积累人气的聚拢，shopping mall一般是新型商业区的新商业业态，那么商业街一般以租售为主，比如建外SOHO都是以出售和租，那么shopping mall经常以出租的方式来营运，一般来讲商业街在欧洲比较多一些。因为欧洲有比较长的历史文化传统，很多的商业街是形成在老城区里面，美国是以shopping mall为主，因为它工业发展比较快，历史比较短。很多新型的商业项目都是在高速路边，这是简单的区别。在这个区别基础之上，我们主要谈论shopping mall的概念。 实际上现在国际有很多国内外的专家对shopping mall下过一定定义，这个我们就不去详细地讲解它，一般来讲叫做大型的购物中心，但是因为购物中心这个词在中国已经提前被很多企业和人士引用了，所以现在我们叫它大型购物中心许多人还是不能从根本上去理解它，我们把它讲解地更详细一些。 第二个问题就是shopping mall产生的条件，因为shopping mall这种商业业态起源于美国，按照美国来讲shopping mall产生有三个条件，第一个是人均经济，比如达到人均三千到六千美金，第二是汽车的私有化程度，大家一个比较大比例的人群拥有自由的汽车，还有一个就是城市扩大化和城市郊区化，这几个条件的产生就是人的购物方式改变，比如有了车之后他可能会远距离的购物，由于要远距离的购物，可能会一系列购买很多东西，这样提高它每次的购物总量。还有因为城市郊区化了，有汽车了，会满足远距离的购物需求。 但是我要讲的在北京的这种条件，基本上大家看的比较明显了，但是在全国各地其他地方，我们并没有那么高的收入可能从人均的GDP来讲达不到需求，但是城市的扩张还是比较明显的，作多大规模的shopping mall在适合，其实，美国和中国的差别其实很大。因为中国跟东南亚国家有一个共同点，一个就是土地稀缺，另外一个人口众多，虽然从人均来讲可能人均收入达不到支撑一个大型购物中心的要求，但是在一平方公里之内人的密度比较大，它的消费总量就可以支持一个较大规模的购物中心。事实上在中国很多地区是可以做适度规模的购物中心的。 这是一个简单shopping mall的分类，我们可以从不同的角度理解同一件事，这也是经常跟发展商沟通的，shopping mall可能有很多的特点，比如说我们现在看到金源这个项目，那么它从内部建筑结构来讲，有一条贯穿始终的步行街，这是建筑方面的特点。但是现在这种步行街也被很多其他的商业业态所借用，从这个角度来讲不是shopping mall唯一的特点，第二个规模特别庞大，像这个是57万，中国还有其他几十万的项目。但是这个面积中国很多项目在扩大，另外一个是业态。但是现在很多百货类的企业也在调整它的业态组织，这是shopping mall的一个特点，但不是最大的特点。最大的特点就是分散经营，统一管理，这是从管理的角度讲，这是最大的特点。为什么这么讲呢？因为比如说我们跟百货店来比较，因为百货店是自己来经营，自己来管理，跟百货店来比较，它是自己来经营，但是缺乏一个统一管理。 实际上如果发挥这种分散经营和统一管理特点的话，这是最合理科学的方法，因为自己的事情肯定自己会更关心，统一管理可以发挥它整体品牌的作用，其实从这个角度来讲更可以看到shopping mall日后的管理是相当重要的。这是它的最大特点。第二个讲它的主要特征，有三大特征：一个是规模大、业态多、档次高。还有一个与传统商业的最大区别，因为昨天也有演讲嘉宾问到我这个问题，到底购物中心和商业有什么区别，我进去感觉没什么区别，对发展商来讲怎么判断这个事情，最大的不同就是shopping mall不是经营商品，不是经营品牌，它是经营特同业态，shopping mall的开发商所关注的是入住shopping mall的这些企业，这些企业才会去关心入住的品牌。所以我们只要做好招商的工作，能够引进符合shopping mall定位的更多企业，那么企业自己会把他们适合于在本企业经营的品牌带进来，这样大家可以有一个共赢。那么在将来的管理过程中关注的也是企业之间的沟通，这是他与传统商业的一个最大不同。 目前从大型商业地产shopping mall的经营方法来讲，基本上有这么三种，第一种是比如说开发商来开发，我全部出租金源，叫A模式，那么B模式比如说达利万达，我把它出租给世界比较大的知名企业，那么小店就出售，通过这种小店铺比较高价格的出售，快速的回笼资金这是第二种方法。第三种方法国内比较少，国外比较多，就是自营主业，因为有一些是地产商，比如说我出租给你，我获得一定的回报，那么同样商业要经营就要获得商业利润。国外现在做经历比较长的，比如说百货店我发展成自己的投资来自己建百货店，自己来经营。就是把地产利润和商业利润全部来，小的店铺我出租，用这种方式，那么这种方式对发展商的要求比较高，把必须对商业的某些领域非常专业，有比较长时间的商业经验，这样才会做的更理想。以前在国内还比较少看到，在国外的SM在菲律宾是这么做的，但是在国内不是这样的。很多国外进入国内之后，它对本土的商业情况和城市情况并不是很了解，这是模式的不同。 下面要讲的是大型商业地产shopping mall中的各商业业态的不同要求和特点，这个实际上也很重要，很多发展商要建一个大型的购物中心，因为我们在三年前开始做shopping mall的时候也碰到这个问题，我们设计的时候是把它设计成层高多高呢？比如说建材能不能进来，超市是不是最合理的，百货又怎么样，这个是比较关注的问题。后来我看了一下我们的会刊，实际上里面很多企业已经把他们的要求说得比较清楚了，像百货、建材、超市都有，我这里简单地讲一下几种业态，最主要特点，首先是百货企业，百货一般来讲，首先从位置上来讲肯定要求首层，这个是无庸置疑的，必须要在首层出现，有部分情况下要下到地下一层。它的承包首层要求高一些，5米到6米，标准层到5米、4.5米。它一般对位置要求比较高，这是百货企业典型的要求。第二是建材和家居企业，它的要求里边有几个大的特点，第一个是国外的世界五百强企业和国内企业在要求上是不一样的，比如说欧倍德，我们跟它谈判，谈了8个月，很多细节的问题都沟通过了，但是最后还没有达成协议，其中有一个原因是它在建筑方面的要求比较高，比如说第一它要求首层，第二他层高要达到7.5米，甚至更高这样才能满足它标准的货柜的标准。第三要求承诺非常高，它可能有部分的产品承诺要求要达到5.5吨，但是他要定期和不定期的更换整个卖场的布置，所以他会要求你在大面积范围内都要满足1.5吨的要求，但这也取决于日后谈判的经验。 第四个是卸货区，因为一般是高、长、宽都是规定的，那么它的操作机器都是定式的，它的购物车要能够循环，能够调头，要不然进去出不来了，另外电梯的尺寸要有要求，因为建材有一些特殊的产品比较长，那么你电梯必须要达到一定的载重量，如果在我们做项目之前这些情况不了解，已经做了建筑设计了，你再更改地话很困难的。实际上金源这个项目后面改了很多造成了一定的困难。超市也是国内和国外要求不一样的，很多五百强的企业要求比较高，大家感兴趣的话可以继续交流一下。还有就是娱乐业，比如说电影院、溜冰场、大型的娱乐设施。我觉得这里面正好有一个经验可以跟大家分享一下，比如说影院，我们当时在三年前做另外shopping mall的时候，当时也不知道这个发展和要求，因为我们当时做设计的时候很着急，他们去沃尔玛量层高是多高，然后对照国内的设计规范来做设计，实际上现在影院我们以前只是一个影院，现在我们在金源里面是7个影院，它有大厅有小厅，这样的要求跟以前肯定是不一样的，以前肯定是不符合要求的。所以这个我们一定要在做项目之前，对这些不同企业不同要求做一个比较深入的要求。 另外专卖店可能会比较简单一些，但是它关注周围都是哪些店，比如说我引进的主力店是贵友百货，中间是专卖店，跟它之间品牌的关联性很大，这是简单讲一下不同企业的不同要求。 下面我们用一点时间详细的介绍一下shopping mall的项目，那么东西长540米，南北宽是100至120米，这个68万平米是什么概念呢？如果把它做成一个平面的话大概是1000亩。后来我们接待美国shopping mall集团之一的副总裁来讲，他觉得这应该是最大的，比如说在加拿大占地非常大的shopping mall，但是总建筑面积加起来的话的确没有那么大，可能这个也有争议吧，我了解到过是这样的。 第二个问题就是重大的shopping mall都包括哪些企业，超市主力店是易初莲花，还有文化主力店是文化广场，有一个娱乐中心的时代俱乐部，餐饮是姜仔鸭美食广场，这是餐饮的品牌，包括肯德基、麦当劳以及星巴克都加入了，还有一个游戏今天下午我们参观一下。应验是星美院线，首嘉台球都是入驻的大型企业，另外是它的品牌，品牌是中间部分简单展示，在燕莎友谊商城里面作为百货主力店是400多个品牌，贵友大厦包括100多个品牌，在中间专卖店部分超过400家的专卖店。总体加起来这里面品牌是超过一千个。 下面讲的是重点，就是本身这个项目到底是怎么操作的，它为什么会短时间内招商做的比较成功，这里面有什么经验可以吸取。这个项目启动是在2002年，我开始负责这个项目是在2002年的8月份，当时大家看到的金源shopping mall还是一块地，上面全是一些乱七八糟的居民区，当时做的第一个工作项目是市场调查和咨询报告。这里我要讲一下，在一个大型的商业地产项目运作之前，有两个工作是要做的，一个是它前期的概念设计，另外一个就是市场调查，为什么这两个是关键呢？因为国内没有操作这种大型商业地产项目的经验，如果他没有一个概念设计的话，它对于整个商业做成什么样就没有一个标准。这是比较关键的。第二个如果没有市场调查的话，对周边就没有一个相应的市场分析。我们在做的时候已经有一个初步的概念，那么它这个设计概念是参考菲律宾SM的设计，是从菲律宾引入的。 在国外我们已经做过这样的案例，因为shopping mall涉及的要求太多了，很多的设计比如说我们自己突发奇想，我们提前也没有足够的经验告诉大家，这样的设计在将来运营中一定会碰到什么问题，在这种情况下我们一般建议采用比较成熟的设计方案。在2002年的8月份到10月份之间，我们做了整个市场调查和商业报告，甚至已经做了部分规划工作，为什么这么短的时间内能把这个事情都完成，主要原因在2001年到2002年我做了另外一个项目，比如说我们当时跟后期的招商和后期的管理都非常有密切关系的，在这个基础上一个是商业咨询报告，我们做了整个项目，比如说我们业态的分布和包括哪些业态，第二个是租金的预测，我们到底做这么大的项目，一年租金能达到多少？我们的投资回报是什么样的，这个在将来以后后期的招商过程中得到了非常多的准确验证。 我们商业规划是从10月份就开始做，但是这个规划事实上是跟招商同时进行的，不断地在谈，不断地在做规划的修改方案，那么这个项目开工是在2003年的2月到3月时间，事实上前期工作做了半年之后，正式开始施工。施工是非常快的，从项目开工到结构峰顶是2003年2月份结束的，劳动在12月份就结束了。招商到2003年的11月份就结束了，基本上结构峰顶了招商也结束了。首先这个最大的shopping mall它里面的核心是什么？比如说做一个商业地产项目，出售也好、出租也好，它的架构是不一样的，有些租给专卖店租金比较高，有些是卖给商业企业售价可能比较低，我想这个核心除了面积最大之外，它这个里面包括所有的专卖店，它的租金是最高的，事实上这一部分租金总量超过其他更大面积的租金量，对于开发商来讲这肯定是它最关注的。第三个是占据了更好的位置。 第五个问题是谈到shopping mall管理模式特点，事实上到今天我们才感觉到这种管理跟当时的招商、支持都是有关系的，因为当时的招商对象决定了现在的管理模式，因为这里面有国有企业和民营企业的合作，燕莎是国有企业，铜锣湾是民营企业，金源也是民营企业，现在也存在国有企业跟民营企业合作，有地产商跟商业企业合作，有一个主力店和专卖店之间的合作，为什么我专门讲到专门店之间不仅有合作还有竞争呢？你比如说我们这一千多个商业品牌是分布在中间的专卖店，我东侧的燕莎友谊商城和西侧贵友百货，它原来的定位是这样，比如超市我们是定位在满足人们日常消费基本需求这个层次，百货是定位在中档的层次，专卖店是定位在高档的，是满足一个从低到高一系列的消费需求。但是我们是跟燕莎合作的，是跟铜锣湾合作的，比如燕莎友谊商城本身就是一个高档的品牌货，它在里面容纳了许多国际知名品牌，贵友里面容纳了很多时尚，这样的结果造成我们专卖店的品牌，并不如百货的品牌，这个前期的定位跟目前的情况有了一个不同，这个我们都是需要在最前期考虑到，所以我们有了这个经验之后，在做别项目的时候，一定要考虑到更前期的问题。 金源shopping mall将来从管理上来讲我个人的意见取决于三大企业，一个是铜锣湾集团，一个是燕莎企业，一个是一金源集团，但是首先是这三大企业之间的合作。每天已经要开业了，肯定会预计到一些问题，肯定有一个交通的问题，这个在做项目之前就有一个判断，但是是没办法解决的，因为金源这个缺乏轨道交通，我想最好在项目周边有轨道交通，因为轨道交通一个是解决大流量的客源问题，另外可以解决拥堵的问题。还有宣传推广客源的问题，因为原来这里没有商业，原来是一片荒地，后来是盖了一堆很破旧的房子，纯粹是在一块空地上建的，它要有商业推广的过程，这是短期的问题。 长期的核心问题还是经营管理的问题，因为现在很多这种因素已经确定了，比如说交通问题都是不可改变的，比如说企业问题都已经入住了，哪些品牌短期内都是不可能变化的，最重要的还是经营管理，因为目前对于shopping mall的经营管理，国内也缺乏经验，国外的很多经验搬到中国完全都不灵，你比如说昨天中午万通董事长讲的，万通当时引进的就是美国购物中心的管理模式，在十年前就引进了，后期参与当年万通管理的美国人后来也参与了金源的工作，后来这个项目完全做失败了，一个商业一定是要本土化的经营，因为它是需要跟当地的市场，当地的消费人群，当地的企业密切合作的。如果你没有本土化经验完全照搬国外一个企业经验的话，肯定会失败的。因为国内跟国外的差别太大了。这是我刚才讲这个项目中一些实际的情况。 实际上最核心的问题就是我们通过一套理论体系，来在实践中去验证，发现有些是错误的，有些是正确的。那么核心就是这种体系是什么样的，这是今天演讲的主要内容，我们从金源shopping mall实战中总结出大型购物中心开发的全过程，到底它应该注意哪些环节。一般来讲整个shopping mall的工作分为三个部分：一个是设计施工、一个是开发运作、一个是经营管理。所有大型商业地产项目都包括在这三个部分里面，它不属于一个，肯定属于另外一个，在所有阶段都会包括这个内容。其中经营管理主要是开业以后的事情，但是我们前期一定要注意到经营管理，因为前期如果不考虑这个问题的话，开业马上就会面临到这些问题。 我们先讲第一个方面，就是设计施工程序，基本上分这么几个阶段，第一部分是概念设计到设计方案和初步设计到施工，然后最后验收。这是设计施工的全部过程，实际上在国外没有这种概念，都是一个设计同步来完成，为什么在国内会出现这种情况呢？因为国内的设计企业，对商业企业太缺乏了解，所以在这个基础上国内企业可以补充做一些施工设计，最后再施工，一般来讲大型的商业地产项目都是国外企业做的概念设计，当然这里面有利有弊，利的方面是他们有成熟的概念设计模式，弊的一方面就是毕竟对国内的企业情况不了解，你在这个基础之上如果没有经验的人士协助去改变的话，可能将来也会碰到很多问题，这是它的全部过程先简单地讲一下。 在这里面重点我要讲的是它的概念设计，在整个系列里面最重要是概念设计。为什么说呢？因为概念设计是基础，将来施工初步设计都是建立在基础上，比如现在很多地产商跟我们也有合作，它这块地把它做成什么样子，比如说做成商业步行街还是shopping mall，如果做成shopping mall，做成什么样的shopping mall，概念设计这是最最关键的。你要是选错了模式可能将来全都变了，即使你招商做的更好，或者其他运营管理更理想，可是你前期的基础已经无法改变了，所以概念这个环节是一定需要开发商重点注意的。概念设计基本上我们把它分成五个特点。比如说有一块地要做设计的话，大概有很多模式需要选择。 一个全新的概念设计的东西，我们毕竟没有在市场上去检验它，只是凭着主观的判断来判断，但是将来在实际运营中会发生什么样的问题，现在还不预测，所以这是相贯式的。 第二个是并置式，这个shopping mall的特点是几个主力店在不同的位置有不同的主力店，中间有专卖店和步行街把它连在一起，比如说超市主力店，百货主力店，大家去找主力店是非常方便，有独立的出入口。 第三个叠加式，叠加式在市区用的比较多，因为本来shopping mall是占地很大的，好多人去过美国，可能只有一层最高只有两层，但在市区没有大的土地，就往上走，所谓叠加式就把横向的步行街变成了一个核心，这样像铜锣湾，像日本的一些项目都是这样的。这是叠加式的。 这是中心式，这是国内的项目，所谓中心式就是在这个项目中有一个中心点，所有的主力店、专卖店、品牌店是围绕这个中心展开的，这是另外一种设计风格，但是在这个设计风格里面注意到的。实际上最大特点里面讲到过一个就是步行街，在采用这种中心式的模式下，会破坏步行街的连贯性。这种中心式跟商业步行街有类似的地方，所以这是设计的时候需要注意的问题。 第五种我们把它叫做分离式，就是互相之间没有连通，一般建材，像*广汇，它可能就是分离式的shopping mall。它是几个大的主力卖场，或者在不同的区域，一般都是在郊区，互相之间没有必要的连通。 这是几种模式大家可以参考一下，首先我们要选择一个商业地产项目，我到底采用哪种模式，是采用分离式、并置式还是叠加式还是其他新的模式，这是概念式的最关键的东西。 第二个领域就是我们做核心的部分，就是shopping mall开发程序，刚才在金源项目中已经讲过这些项目不同的运营，将来开发商当中会碰到很多问题，我可以委托这个公司做试调报告，可以委托另外一个公司做商业规划，再找一个公司做概念设计，再找一个公司做招商，再找一个公司做管理，一大堆的公司不清楚，我应该找什么样的公司，我们也碰到这样一个公司，最后他没看明白写的是什么，事实上昨天参加互动的时候，大家像宜家家居、乐华梅兰这些跨国的企业都讲了他们的要求。 基本上昨天当时我们谈判的对手现在都是合作伙伴，当时谈的时候他们的要求实际上是比较简单的，每家企业都有三张纸的规范要求给你。它会通过它的要求来评估你的项目，首先我们做的市调报告里面要符合他们的要求，比如他们对地块的要求，对一些规划意见的要求，这个在市调报告里面要。市*我们讲的几个重要问题要解决，比如我举几个例的，为什么要形成燕莎和铜锣湾的合作，因为我们在01年到02年的时候，做大地shopping mall的时候，做过一个详细的市场调查。市场调查的结果是大家希望在北京shopping mall出现两个百货店，我们就继续研究这个思路，他希望一个高档的百货店，一个是时尚的百货店，我们又做调查，他希望高档是燕莎，时尚的是百盛。一直从国外到国内，谈到最后确定了燕莎和铜锣湾，我就讲这是当时的市场调查结果决定了后来了招商和现代的模式，不是说当时都是一块空地，许多一个基础，这是市场调查，我举一个简单的例子，就是市场调查在开发程序中的作用，实际上一开始就决定了这个项目最后是什么样的。 第二个就是咨询报告的开发，我们当时也做了很多咨询，当时对shopping mall的了解还比较粗浅，跟在座的开发商三年前是一样的缺乏了解，当时做的咨询报告没有实际验证，我们也不知道是对还是错，只能按照它的去套，后来在做金源项目这个过程中就发现，你比如说我举一个简单的例子，当时对租金也做了一个预测，后来我们在谈判的过程中根本不是这样，比如商业有一个规定，一楼租金是100，二楼是50，三楼是30。事实上我们谈的结果与其说跟楼层有关系，还不如说跟业态有关系，这个跟楼层并没有太大的关系，可能5楼我们做餐饮，餐饮可能是更高的。 另外一个例子就是讲了很多大型商业企业，可能咨询报告给我们提供一点，我们通过整个谈判，做了一百多次谈判以后，昨天我跟北国投的总经济师聊，我说了一下我们谈最后的租金情况，他都不可想象我们能有那么高的租金，就是这种情况只有经过了实际的操作之后，你才对发展的计划有一个详细的了解。所以我就讲到咨询报告在开发程序中的作用是非常重要的，但是你一定要有经验来做这些事情，才是可信的，当然我举的是北京的例子，在全国其他地方并不是这样的，要根据每个地方的实际情况来判断。 第三个是商业规划在开发程序中的作用，试调报告告诉我们要做两个百货店，商业规划我们就做了这样的规划，大家看到绿色部分是高档的位置，淡黄色是时尚百货，我们考虑到建筑比较宽就重新设立了步行街。基本上大家今天可以参观这个项目，基本上是按照这个规划来进行的。基本上是按照整个规划来进行的。 重点是第二个程序中最重要的部分就是招商，因为你做市场调查也好，做咨询报告也好，做商业规划也好，都是为了最后招商成功。如果没有招商成功这些东西都没有意义的，首先第一个招商并不是完成了这一部分再做第二部分，但我们项目最初期就要进行招商的接洽，整个的招商过程，第一越早越好，我们做金源的项目，从2002年10月份开始正式招商谈判，到最后招商结束是2002年的11月底，一共大概有13个月时间，我们可以掌握自己的时间，但是掌握不了谈判对手企业的时间。他自己的程序是非常复杂的，你要给他的判断留出时间，我们必须要更早地开始这个项目，要不然他将来还有装修和筹建的时间。 第二个特点就是谈判要多，我们刚开始谈判是非常被动的，比如说跟沃尔玛谈判，我跟沃尔玛谈了半个小时，他讲了25分钟，只给我5分钟，我要求你那样，要求你这样，整整讲了25分钟。当时我们这个项目也没做宣传，大家也不知道做什么，我们对商业企业了解也不是更多，在谈判过程中怎么样由被动转为主动，只有一个办法。后来我们就对超市这一项就谈了30家企业，第二就是要大量的谈判。 第三对商业企业要更多的了解，你对它了解更多，在谈判过程中就占据更大的主动性，如果了解很多了，你就告诉他你应该这样做。 第三部分就是经营管理，刚才讲了设计施工，讲了一个开发运作，第三就是经营管理，经营管理基本上可以把它划成五个部分，租赁管理、营销管理、服务管理、拓展业务管理、和物业管理。 第一部分重点在概念设计，第二部分重点在招商，第三部分重点在营销管理。现在很多企业也问到这样的问题，我现在要请一个有经验的管理公司，实际上没有一种公司是只会管理，不会做运营的。因为它对前期的商业企业没有深入了解的话，以后它就没办法做将来的运营管理的，所以没有单独说我只会做管理，不会做营运，但是最优秀的公司肯定是有全程的经验。 最后一部分我们讲市场前景的展望，现在很多人对于大型商业地产，尤其shopping mall是一种观望态度，事实上我们从几个方面来讲，第一个shopping mall的诞生是历史发展的必然产业，它不是我们想象出来的，实际上它在国外已经做了几十年了，这个产生的条件和理论基础已经分很多了。大家可以想象，可能十年前超市都没有，再往前建材店都没有，这都是发展初期的供销社到百货店到超市，目前到shopping mall到便利店，这是商业发展的自然规律。 另外一个就是东南亚发展的情况，当然我们一定要注意不是说最大就好，这个也不现实，也不合理，一定要跟当地发展的水平来确定到底做多大的规模，这个要有详细的数据分析模式。 最后讲到的是我们公司的简单介绍，大家可能在文件袋里都有资料。还有一个就是利用这个机会有很多发展商都不断地谈这个问题，我想通过今天的演讲大家对整个过程有一个全面的了解，在下面的沟通中会沟通的更理想一些。我想如果听完整个讲解的过程可能会有更全面的了解，因为你了解的越多，跟沟通就更深入一些。（消息来源：新浪）